提高企业核心竞争力的措施范例(12篇)
提高企业核心竞争力的措施范文篇1
论文摘要：随着我国金融对外开放步伐的加快，商业银行迫切需要提升核心竞争力。文章对核心竞争力的内涵进行了阐述，并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路。
随着我国金融对外开放步伐的加快，提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题。工商银行作为国内最大的国有商业银行，在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战。笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上，谈谈如何提升工商银行核心竞争力。
一、核心竞争力的内涵
1990年，美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念，并在此基础上建立了“核心竞争力战略”，诠释了“核心竞争力”的内涵，得到了学术界和企业界的广泛认同。普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。也就是说，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础，并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势。
从核心竞争力特征看，主要体现以下六个方面：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益。二是异质性。企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。三是难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力可以感受和识别，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。五是延伸性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，能够延伸到其他经营领域，为企业多元化发展提供支持。六是长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程。
商业银行作为特殊的企业，要获得持续的发展，同样需要提升核心竞争力。商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成，三者之间相互依赖。具体说，没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程，银行的工作效率不会高，也不可能及时发现市场需求，不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持，推出的产品很难满足客户的需求，而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍，银行也就成了“无源之水、无本之木”。以上三者关系反映了银行业的实质，即以人为本，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现效益最大化目标。因此，金融技术是市场竞争力的基础，组织结构是市场竞争力的制度保障，人力资源则是市场竞争力的载体。
二、提升工商银行核心竞争力的具体措施
工商银行经过股改上市后，站在新的历史起点，面对新的经营环境，全行要始终保持清醒的头脑，既要看到问题和矛盾，差距与不足，增强忧患意识和责任意识，也要看到自身的基础与优势，看到新的机遇和条件，坚定必胜的信心，以崭新的姿态迎接压力和挑战。要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务，进一步制定具体有效的策略与措施，形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化，指导和促使全行不断增强核心竞争力，推动转型和促进发展。在当前形势下，全行要提升核心竞争力，要从以下六个方面上下功夫：
1.继承与创新互补，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业的突破点在哪里呢？最主要的是，要继承与创新互补，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，工行应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题，是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求，更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求所进行的不断自主创新，是打造银行核心竞争力的必要手段。管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础，在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。工商银行作为国内最大的商业银行，也面临着产品、业务与服务创新的挑战。因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。我行要在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新力度，在体制上要简化，拉近与客户的距离；在机制上要灵活，要满足客户的不同需求，还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调，要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务。跳出传统业务营销框框，建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感。
2.市场调查与同业分析兼用，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺，工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工
程，真正贴近市场，全行未来的发展才可能具有更多的内涵。工行还需要有品牌意识，随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断，有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”。
商场如战场，知己知彼方能百战不殆。要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息，密切关注其动态和进展情况，研究服务方案和营销策略，做到出其不意，招招致胜。同时，要关注他行客户的情况，研究工行进入的时机和方式方法，了解他行的营销动作，制定出防范对策和措施。
3.上下配合与左右联动呼应，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。同时，塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工，使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势，从而为关系营销战略奠定基础。增强在营销和服务上的整体效能。从源头上抓住客户市场，对上层洽谈的重大项目，要实行全过程跟踪服务。对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，充分挖掘系统大户潜力，开展深度合作和跟进营销，必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组，充实服务手段，完成服务功能。引入内部客户关系管理模式。所谓内部客户关系，就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间，就像对待客户一样，做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式。工行在日常管理和市场竞争中，专业部门之间、员工之间乃至上下级之间，如果都能引入客户关系的内部管理模式，那么，全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升。
4.标准服务与个同步，提高优质客户的忠诚度。要选定目标，通过精细化、个性化和人性化的营销措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施，大力“挤占”市场份额。对重点客户要实行定期回访制度，进行“四必访”，即客户资金异常变动必访，高层领导变动必访，他行公关力度加大必访，经营形势突变必访，以便及时发现和解决工作中存在的问题，牢牢把握工作的主动权。
全面推进和实施关系营销管理战略。通过三个层次的关系营销策略，做到有的放矢，全方位提升银行客户关系。第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系。上述三个层次营销策略的关系不是平行的，而是递进的。当银行与客户真正建立起结构性联系时，客户也就转化成了忠诚客户。针对目前情况，应重点推进第二层次的关系营销，即根据客户的需求，通过发掘自身优势实现多方位创新，包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品和服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，同时为客户增加财务利益。在条件具备时，有重点、分步骤地开展第三层次关系营销，即与客户建立结构性联系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，真正掌握和长期拥有客户资源，实现银行与客户关系的可持续发展。
5.审慎进入和灵活退出并行，优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是前提，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键，新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，或银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别是在竞争激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。
加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。结合地方小企业发展势头迅猛的实际，加快对小企业的市场培植力度，提高综合议价能力，提升小企业的贡献度。加强对国家产业政策、行业政策的研究，掌握企业的市场动向，关注其上、下游企业的经营情况，选择合适的进入和退出时机，降低风险成本。
以科学发展观引导信贷工作方向，建立信贷进退机制。根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。
提高企业核心竞争力的措施范文篇2
关键词：工程造价咨询企业；核心竞争力；竞争优势
中图分类号：TU723.3文献标识码：A
近年来，我国工程造价咨询企业虽然取得明显发展，但与一些发达国家相比，不论是企业核心竞争力还是整体水平，均存在一定的差距。企业核心竞争力作为企业生存和发展的关键因素，如何培育和提升我国工程造价咨询企业核心竞争力，值得业内重视。
一、工程造价咨询行业现状
根据2006年正式实施的《工程造价咨询企业管理办法》（建设部第149号令）[1]可以看出，工程造价咨询正由最初的个体咨询、集体咨询、专业咨询逐步向综合咨询多元化发展，其服务面业已逐渐覆盖到从建设项目前期立项、决策、招投标、设计、施工、竣工到运营维护的整个项目全寿命周期。
根据工程项目的特点及上述对工程造价咨询的定义可知其特点如下：
工程造价咨询是以完成客户委托的咨询服务为目的的创造性智力活动。
工程造价咨询具有一定的时效性，势必要在客户规定的时间内完成。
工程造价咨询的不确定因素较多，主要是由于咨询活动涉及政治、环境、技术等各个方面。
工程造价咨询服务可能是工程项目建设全过程的咨询服务，也可能是对某一阶段、某一项工作的咨询服务。
工程造价咨询服务是一次性的，是由工程项目一次性的特点所决定的。
工程造价咨询方法是定性分析与定量分析的结合，静态分析和动态分析的结合，统计分析和预测分析的结合。
工程造价咨询是以工程造价咨询企业为主体而进行的相关智力服务。
工程造价咨询企业作为是建筑市场的主体之一，是具有独立法人地位的经营实体。具体而言，是指接受业主、承包商及有关各方的委托对建设项目全过程或某一阶段（工作）提供工程造价管理和控制的专业咨询服务机构。
近年来，我国的工程造价企业虽然取得了长足发展。但就竞争力而言，我国的工程造价企业还普遍偏弱，具体有如下几点：
（1）员工业务水平不高，不利于工作效率的提高和竞争力的提升。
（2）企业针对自身提高竞争能力的理论研究不够，缺少适合自身的发展的模型理论或运营模式。
（3）缺少核心竞争能力，致使其在市场竞争中缺少强劲的推动力。
二、企业核心竞争力概述
本文采用姜国祥对企业核心竞争力的定义：企业所独具并长期形成的、融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心能力[2]。
核心竞争力是企业获得可持续发展并取得竞争优势的基础。一般而言，企业核心竞争力一般包括3个基本要素，即核心资源、企业文化和技术创新能力。
（1）核心资源。对企业来说，核心竞争力具体表现为企业的核心技术、人力资源、管理能力、企业品牌等。企业的竞争优势归根结底来源于其拥有核心资源的状况。
（2）企业文化。在企业成长过程中形成的企业文化对核心竞争力有着十分重要的影响。企业文化最大的特征是认同性。企业是以目标为导向的组织，在这个组织中，企业和员工都有各自的目标，并且为实现这一目标而努力奋斗，这就使得企业的目标很容易实现。
（3）技术创新能力。在我国，工程造价咨询企业很少建立自己的科研机构，从而导致工程造价咨询企业难以积极主动地进行技术创新，这就要求工程造价企业需具有不断创新和学习的能力。
三、培育和提升工程造价咨询企业核心竞争力的措施
1、认识自身，确立主营领域
对于不同的工程造价咨询企业，其自身的优势和劣势各不相同，工程造价咨询企业应结合自身业务水平和外部的环境来确立主营领域。在这里，采用运筹学加权系数法确定工程造价咨询企业的主营领域，具体如下[3]：
首先，工程造价咨询企业要对企业本身所开展的业务进行分类。一般而言，主要类别可分为一般性业务、企业擅长业务、企业正致力于（有兴趣）开发和提高水平的业务。其次，以这三种业务为立足点，主要范围为企业内部全体工作人员。再次，在以上范围内进行问卷调查，综合所有人员选择意见，确定出这三种业务的加权系数。最后，计算各项具体业务乘以其所属业务种类的加权系数后，得出各项具体业务在总业务量中所占的比例。按照比例高低即可拟确订出该企业的主营领域和特色经营业务。
2、建立学习型企业
工程造价咨询企业要想在竞争中获取竞争优势，实现企业可续性发展，就要求企业要以建立学习型企业为目标，以便培育和提升企业核心竞争力。对于工程造价咨询企业，可以通过以下三点建立学习型企业：
首先，工程造价咨询企业应优化组织结构，学习型组织是以知识和信息为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多，它强调组织结构的“扁平化”，使组织更适合于学习和建立开创性思考方式。
其次，工程造价咨询企业在优化了企业组织结构之后，为把企业员工凝聚在一起，实现共同的目标前景，应重视培育企业不断学习、不打进取、不断创新的企业氛围。同时还需树立与经济形势相适应的发展观念、危机观念、创新观念和发展观念。工程造价咨询企业的第一要务是实现企业的可持续发展。
最后，工程造价咨询企业不仅要不断提升自我的学习能力，还应实行“走出去”战略，抓住机会积极向其他优秀企业学习。此外，建立企业知识库对构建学习型企业也相当重要。
3、培育优秀的企业文化
企业文化是工程造价咨询企业核心竞争力的基本组成要素之一，在企业核心竞争力的形成和保持中，企业文化发挥着十分重要的作用。而我国引进企业文化的时间尚短，工程造价咨询企业如何培育企业文化，可从以下几方面着手：
首先，应建立工程造价咨询企业核心价值观。企业文化最核心的内容是价值观的构建。在建设企业价值观的时候，工程造价咨询企业首先应该明确企业价值观的内容体系，兼顾社会、政治、经济等方面，准确把握自身的价值观取向；其次采取一定的措施不断地提高员工的素质和信念；最后引导员工个人的价值观与企业的价值观相一致，增强企业的凝聚力和向心力，从而提高企业的运营效率和核心竞争力。其次，加强企业伦理和道德建设。企业伦理贯穿于企业整个的生产和经营活动中。所以工程造价咨询企业提升核心竞争力，势必要加强企业伦理建设。另外，树立良好的企业形象。
总而言之，企业文化的建设是形成工程造价咨询企业核心竞争力的重要手段，是决定企业生存发展的关键因素。一个拥有良好企业文化的企业，也必然拥有强大的核心竞争力。
4、重视人力资源开发，加强人力资源战略管理
工程造价咨询企业是以人为核心的创造性智力服务企业，其所提供服务质量的高低，直接取决于相关造价咨询人员的专业素质和技能。所以工程造价咨询企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须重视企业的人力资源开发，提高企业内部员工的素质和技能。其次，在人力资源方面，必须优化企业内部员工的年龄结构。最后，对于工程造价企业来说，应重视优化企业人才队伍的知识结构。
四、结论
核心竞争力是维持工程造价咨询企业长期竞争优势的根源，在实践中，很多被认为具有核心竞争力的企业不能持久，究其原因，是对咨询企业核心竞争力理解的偏差，乃至轻视核心竞争力的培育和提升。由于核心竞争力本身具有的“自我实施”功能，在当前造价咨询行业竞争日趋激烈的背景下，各公司应通过业务规划、机制创新、人力资源激励等措施，促使核心竞争力的有效提高。同时，根据公司面临的不同经营环境，主要培育和提升核心竞争力路径的多样化，以维持企业长期竞争优势。
参考文献：
[1]建设部.工程造价咨询企业管理办法[J].水利水电工程造价，2006(3):1-5.
提高企业核心竞争力的措施范文篇3
一、核心竞争力理论的前提条件
企业核心竞争力理论是美国学者首先提出来的，其实践基础是美、欧、日优秀企业的战略管理实践；其理论基础可以追溯到早期的企业理论和现代的企业资源能力理论，还受到比较优势理论和企业战略理论的影响。我国企业战略实践深受企业核心竞争力理论的影响，一些企业在推行核心竞争力战略方面的尝试已经颇有成效。但是，我们还不能过高估计其实践价值，我国大量企业还不具备推行核心竞争力战略的条件，如企业的自主创新能力不足，自主创新的资源还较薄弱。这其中的原因是复杂的，必须强调的是核心竞争力理论含有一些前提条件，这些前提条件有些是显而易见的，有些则是隐藏其间的，主要有以下五个方面。
1、企业具有良好的治理结构，企业运行的内在动力和约束机制运行高效
企业核心竞争力战略是企业的自主选择，其推行的基础是企业的自主创新能力和自主创新活动，是一种饱含风险的战略举措之一。企业必须有权自主选择，有动力推进，有能力承担可能的风险，并能够对风险进行有效评估和控制。如果企业制度不完善，缺乏有效的治理，既缺动力又缺压力，或者动力与约束失衡，都可能使企业难以推行核心竞争力战略，即使推行也难以取得好的效果。
2、企业处在一个竞争的市场环境条件下
在这个市场条件下，逐利是企业的本能，也是企业最重要的目标。企业获取利益的手段主要是经济手段，不能依靠非市场因素获取利益。如果企业能够依靠其超然的垄断地位，或者依仗行政手段排斥竞争对手而获利，那么，核心竞争力战略就失去了存在的市场环境条件，自主创新也由于没有外在竞争压力而缺乏动力。值得注意的是核心竞争力理论是以美国、日本等发达市场经济为实践背景的，除了市场化这一条件之外，还有全球化、信息化这样的隐含条件。
3、企业具有推进核心竞争力战略的必要资源和能力基础
核心竞争力包括技术知识积累和必要的人才队伍。其实普拉哈拉德和哈默二位学者研究的成功的企业核心竞争力战略实践中基本上没有中小企业的影子。中小企业若想创业成功，就必须拥有某种（或一些）优势或独特资源和能力，建立初始的竞争优势，但是若要使竞争优势维持长久，或者维持某种竞争均势，中小企业的劣势就十分明显。
4、企业可以从外部获得足够的资源以支持其自主创新活动
企业不仅自身要有一定的创新资源和能力基础，整个社会也应提供足够的支持。在这样的环境条件下，企业可以选择自主研发，也可以从外部引进研发成果，还可以与其他企业、大学和公共的科技研究机构进行合作研发。这些社会资源都取决于有关的教育和培训体系。只有发达的、高水平的教育和培训体系才能提供足够的创新资源和人才支持。
5、有一个对知识产权有效保护的制度环境
知识产权保护是对创新活动和创新成果的一种法律认可，可以保护创新者的正当权益，维护创新活动的正常秩序。健全而且有效的知识产权保护制度，可以防止机会主义泛滥，因为这种法律制度意味着创新成果的转让将按照市场规则进行。
在这些前提条件下，企业才能选准自主创新的方向，投入创新资源，运用创新能力，开展创新活动，培育核心竞争力，并将其转化为竞争优势。
二、我国企业提高自主创新能力、推行核心竞争力战略面临的主要制约因素
比照核心竞争力理论的前提条件，我们认为导致我国企业自主创新能力弱有多方面的原因，除企业自身原因之外，还有企业制度、竞争环境、市场需求、教育和文化环境等方面的原因。
1、总体资源基础条件因素
与发达经济体中的企业技术创新资源条件相比，我国企业的创新资源条件薄弱表现在很多方面，如技术研发资金投入来源不足，高水平技术研发人才缺乏，技术研发的基础平台比较低，全社会能够提供的知识和技术支持不足，企业创新精神缺乏，创业环境不理想等等。这些与我国正处在工业化过程中的经济社会发展水平有密切的关系，更与我国教育培训制度存在不足、水平有待提高有关。
2、企业制度因素
从企业自身的角度来看，我国企业特别是改制的企业，现代企业制度尚不完善，企业创新的激励机制不健全，而许多民营企业却苦于缺乏创新资源和能力，而且从外部不完善的市场中又难以获得所需要的资源。因此，我国企业自主创新的制度基础需要进一步完善，但需要注意的是企业规模小和缺乏资金并不能成为企业自主创新活动的障碍。这是因为，竞争优势与企业规模之间的联系并不十分紧密，在有些国家和地区，如意大利、丹麦和台湾地区就有许多规模较小而创新能力很强的企业；对一些创新活动来说，大量的资金投入也不是必须的，如意大利的纺织工业在时装和设计方面的创新能力很强，韩国和台湾地区的电子企业擅长以“回溯工程”的方式进行技术创新。
3、政府的作用及其影响因素
从环境影响因素来看，有政策、市场、教育和文化等方面的因素，其中最重要的是政府的作用及其影响。由于我国改革是渐进式的，企业制度和市场改革采取的都是逐步推进，对推行企业核心竞争力战略来说，政府既是指导者，指导企业加强核心竞争力培育，强调企业要创新，并指导企业如何进行创新；又是推动者，出台各种鼓励创新的政策措施，外引内联，帮助企业联系技术引进的渠道，提供引进资金支持，推动技术研发的国内合作；还是保护者，提供各种行政手段，采取诸如独家引进、减少甚至停止进口等措施，为企业的引进技术提供保护。政府这些做法对于创新资源匮乏和创新能力欠缺的企业来说起了很大的作用，但是其弊端也是很明显的。因为这些做法有悖于推进核心竞争力战略的前提，其结果是，我们所希望的企业自主创新活动蓬勃兴起的局面并没有形成，企业的技术进步对引进的依存度仍然很高，企业依然依赖政府的保护政策，难以建立真正具有全球竞争优势的公司。
4、法制和社会文化环境因素
创新是一个高风险和高收益的活动，需要持续的投入，包括资金投入和企业家精神投入。如果一个社会缺乏企业家精神，缺乏创新精神，那么，核心竞争力战略将会是空中楼阁；即使偶有企业家进行创新，但其他企业坐享其成，创新企业的创新成果得不到有效保护，创新投入得不到回报，结果也将是同样的。所以我国的知识产权保护法律制度有待进一步完善，守法的自觉性需要进一步提高，法律的执行力度需要进一步加大，对违法行为的监管力度和处罚力度要进一步加强，并且，我国的企业家精神有待进一步培养。
这些因素之间的关系是错综复杂，但是企业的内部因素是主要的，是基础性的，培育企业自主创新能力最主要的是企业自己要投入资源，企业家要投入精力。当然也应该改善这些环境因素，为推行企业的核心竞争力战略提供支持。
三、促进我国企业提高自主创新能力，推进核心竞争力战略的主要对策
1、企业要制定正确的战略和策略
从战略上培育我国企业的核心竞争力，一方面是要充分利用我们的资源优势，着力培养以低成本为核心的竞争优势；另一方面，是向特色化方向发展，寻找市场的空当，善于发现没有被竞争者重视的市场。从策略方面考虑，培育我国企业的核心竞争力，是要将引进与消化、吸收、提高有机结合起来，以引进为起点，以消化、吸收和提高作为重点，不断提升自主创新能力。要根据市场和社会变化，敏锐地观察原有事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想，并进行认真周密的论证，整合人才、资本等资源，进行新产品研发和有效组织生产，不断适应市场变化和创造新的市场。要加大自主创新的投入，包括企业决策者品质、创新意识、决策能力的投入。要重视创新资源的积累，特别是人才的积累。要有一个有利于创新的环境和一整套相应机制，包括人才获取机制、激励机制、知识管理机制，赋予企业组织机构以生机和活力。
2、要处理好自主科技创新与其他方面创新的关系
我国企业扮演的是追赶者的角色，如果我们没有自主创新能力和科技成果，是很难与发达国家的企业展开竞争的。要使我们的技术演化成竞争优势，要考虑两个方面的因素：一方面是技术的先进程度能否抵消发达国家先行企业的成本优势（由学习曲线引致的）；另一方面是生产能力、营销能力和管理协调能力的配套问题。因此，对我国企业而言，在提升自主创新能力的同时，也不能放松其他方面创新能力的培养和提高。
3、要加大企业改革的力度，培育和完善企业自主创新机制
企业是否将提高自主创新能力作为一种必然的战略选择，这要看企业的动力和压力状况。如果企业缺乏研发的动力和压力，那么，即使企业具有相应的能力，也很难推进创新战略。我国企业特别是一些国有企业，就处在一个缺乏压力和动力的状况。产生的原因很多，也很复杂。当前的措施有：规范政府行为，使企业真正成为市场的主体和创新的主体；消除垄断，还市场竞争的本来面目；加大知识产权保护法律的落实力度，切实保护知识产权；加大国家对创新的投入，对创业项目进行资助和优惠等。从长远来看，要努力营造创新文化，形成全社会努力创新的文化氛围。
4、要加强企业自主创新成果的法律保护和企业自我保护
知识产权保护的措施很多，可以通过立法来保护，可以借助行政手段来保护，可以通过司法来保护，还可以通过知识产权集体管理组织来保护和通过知识产权人或其他利害关系人的自我救济。当然，最为基础、最为重要、最为迫切、难度也最大的是树立和提高全社会的知识产权意识。有了此种意识才能实现知识产权的全面保护。对企业而言，取得科技创新的成果和成果的法律保护很重要，但更为重要的是企业自身的自我保护，而企业自我保护最好的措施是不断地和持久的创新。创新是有周期性的，企业不能依靠某种或某次创新而长期获得竞争优势，而应该将创新能力作为战略重点，提高持续创新的能力，不断地进行创新。
5、要规范政府在自主创新体系中的作用，帮助企业克服自主创新中的机会主义行为
政府支持国内的研发活动是一种极为普遍的政府行为，采取的政策措施很多，不同的国家政策重点也不相同。西方国家政府对产业创新的支持主要包括以下几点：一是资助和指导与产业有关的大学和公共研究机构的研究活动；二是直接组织国防、空间或核能有关项目，以及管理这些项目的扩散；三是直接支持或保护某些产业或产业群的技术研发活动。总体而言，这些政府在企业研发活动中所起的作用主要在指导和保护幼稚产业方面，政府主导的研发活动比重较小。国外一些研究表明，夸大政府在产业政策方面的作用，执行强硬的产业政策，其结果可能是失败的。有鉴于此，对于我们国家政府的研发政策要谨慎，不能大包大揽，也不能完全依赖企业的自主行为，要在两端之间寻求某种平衡。
6、对不同产业领域的企业，科技创新的重要性也是不尽相同的
只是那些技术进步非常快速、研发活动活跃的行业，科技才是竞争优势的主要甚至是唯一来源。这些行业主要有信息技术产业、生物技术产业、航空航天产业、医药产业等，还有一些规模经济明显的行业也有类似的情况。而其他一些行业，如教育、饮食服务等行业，技术虽然是重要的竞争优势来源，但不是唯一的，学习曲线在这些产业具有非常重要的作用。因此，不是所有的产业、所有的企业都将自主创新能力作为战略的核心。
提高企业核心竞争力的措施范文篇4
由于水利施工企业受资金、技术、人才等方面因素的限制使其信息化的推进速度落后于别类企业，其表现具体有以下几点：1.对信息化建设的重要性和作用认识不足。企业对互联网的认识还仅仅停留在信息交流的层次上。
2.信息化基础薄弱。由于我国改革开放以来才发展了短短的几十年，信息化建设也是从最近几年才起步，因而信息化基础薄弱成为不可避免的现象。具体表现在企业网络设备普遍落后，更新慢、软件的拥有率低，企业对计算机应用层次较低。
3.对信息化建设的资金投入不足。企业虽然明白要加强信息化建设，但是总是抱着“够用就好”的思想，对信息化的投入非常有限。企业更愿意将资金投入到其他能明显产生经济效益的方面。
4.信息人才资源匮乏。水利施工企业往往在信息化建设中较重视硬件资源的建设，引进的人才大多偏硬，缺乏管理及经济方面的专业知识，很难将信息化建设与企业的管理和经营很好得结合起来。这也造成了企业信息化建设缓慢。
二、改善水利施工企业现状的应采取的措施
通过信息化建设对促进企业核心竞争力的提升，对企业的生存和发展有着深远的意义。主要通过加强管理部门、企业自身以及软件供应商三个角度来改善水利施工企业的现状，具体措施如下：
1.对管理部门来说。①应该积极创造信息化建设的大环境，给予资金支持，提高对水利施工企业的核心竞争力提升的重视，对水利施工企业的信息化建设给予技术支持。“自上而下”地推动地区信息化建设。搭建知识交流平台，创建“示范工程”加强企业间的相互学习，从而更快地让企业找到自己的发展方向，不断培养企业的核心专业，以提升企业的核心竞争力。②管理部门还应该制定一系列的政策，从消除企业间的“信息孤岛”现象，实现资源的最优配置，实现信息在各个企业之间的共享。
2.对企业来说。①消除企业内落后的观念是至关重要的。不思改进，不思创新的观念对企业提升核心竞争力来说是致命的。只要改变了观念，才能从根本上提高企业进行信息化建设的积极性。②企业应该加大对信息化建设的资金投入。不仅要从硬件上对企业信息化建设进行更新，还要积极引进行业软件如：客户关系管理、企业资源规划、办公自动化、供应链管理和电子商务等以配合企业的科学管理。只有利用信息化的现代管理方式才能促进企业长远的发展，拥有更强的时代竞争力。③加大人才资源管理意义重大。人才是企业发展的必要储备，水利施工企业更要重视对信息管理人才的引入。只有对信息化建设和企业核心竞争力提升都有所掌握的人才，才能更好的有目的地实施企业的信息化建设。④企业应该改变“市场如战场”的偏执观点，选择合作、共赢战略。只有相互合作，实现行业间的互通有无，在兼容和涵盖全行业的信息化标准建设下才能促进企业间信息资源的共享，才有利于各个系统的集成，尽快消除企业间“信息孤岛”现象，使有限的信息资源得以充分利用。这自然而然就提升了企业核心竞争力，使企业在市场上拥有更持久的优势。
3.就软件提供商来说。软件提供商应该先看清水利施工企业对软件需求的特殊性。水利施工企业惧怕大风险，另外，水利施工企业由于性质所限，不可能配备很多专业的IT人员，因此他们需要的提供信息化的服务而不仅仅是产品。集成企业的物流、资金流和信息流，多在产品的集成性、开放性和可扩展性上下功夫，切实帮助企业提升核心竞争力。
提高企业核心竞争力的措施范文篇5
[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
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[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
提高企业核心竞争力的措施范文篇6
关键词：中小民营企业核心员工流失
随着竞争的日益加剧，企业的成功越来越依赖于核心竞争力。虽然企业的核心竞争力存在着不同的界定，但是有一个因素却是无法被忽略的，那就是人才。企业为了争取优秀人才在各种场合进行着较量，而在这种竞争中，中小民营企业处于极其不利的处境。在流失的人才中，由于核心员工与中小民营企业的自身特征，核心员工流失现象极其严重。核心员工流失会给中小民营企业带来成本增加、绩效降低等不利影响，中小民营企业可以采取三方面的措施来减少核心员工的流失，降低损失。
一、科学的招聘流程
第一，确定正确的招聘政策，要明确招聘的决策内容和科学的招聘程序，坚持公开公正公平的招聘原则，坚持少而精；第二，了解应聘者的真实信息，不仅要了解其专长，还要弄清应聘者过去的离职原因、个性、价值取向、道德以及心理等；第三，向应聘者介绍企业相关情况，如企业的发展现状、报酬、岗位和工作内容，以及员工在企业的发展机会和公司的基本管理制度，使应聘者将企业情况与自己的求职要求进行对比，确定自己是否适合该企业，以免节外生枝；第四，招聘工作要循序渐进，尤其是在对待从其他企业挖来的中高级或技术核心人才，他们可能带来与本企业不同的企业文化，要做好不同企业文化的兼容，以免破坏企业原有的企业文化，造成内部工作混乱。
二、完善的激励体系
对于中小民营企业来说，在充分认识核心人才的特征和关键作用以及企业自身特点的基础上，要考虑核心人才激励的关键因素，对核心人才应采取具有针对性的、有效的激励方式。知识管理专家玛汉・坦姆仆经过大量的研究，认为激励核心人才的四个主要因素依次是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。因此，对核心人才的激励不能将金钱的绝对高低作为最主要的，而应综合考虑发展、成就和成长的需求。下面从三个方面探讨核心人才的激励机制。
（一）制度方面
1.完善薪酬与考评制度
核心人才流失最直接的原因大多数是因为薪酬竞争难以抵挡，薪酬永远是吸引人的一个重要因素。设计核心人才的薪酬制度应把握好三个原则：持续竞争力、内部公平性、相对连续性。核心员工的人力资本具有稀缺性和高价值性，市场上对核心员工的竞争非常激烈，企业为核心员工支付的薪酬一定要在同行业中具有持续的竞争性，核心员工才难以被挖走。核心员工往往拥有特殊技能或掌握企业的核心业务，具有难以替代性，所以核心员工的薪酬一定要大幅度高于普通员工才能体现核心员工的价值，也才能留住核心员工。
科学薪酬策略的关键在于使核心员工的报酬超过流动收益。因此，人力资源管理部门应做好这样几个方面的工作：在薪酬福利的管理过程中，第一要进行现有问题诊断，这应结合已流失员工的一些反馈意见进行，这样可以帮助企业确定本企业在相关人才市场上的竞争力；第二，企业还应实施灵活的个性化的福利方案，满足不同员工的不同需求；第三，员工持股计划有利于激励员工吸引人才，提高企业的竞争力，同时又起着对员工的约束作用，当员工凭借自身持有的企业股份参与企业利润的分配时，他们既是员工又是股东，个人利益与企业利益趋于一致，能达到很好的留人效果。
完善薪酬制度以后还要有科学的考评制度，绩效考核是对员工进行激励的重要手段，它为薪酬分配、人员调动、培训与晋升等人力资源决策提供科学依据，同时，绩效考核的开展，可以帮助核心员工明确自己的工作目标，引导他们的努力方向，并且对核心员工形成一定的约束力。中小民营企业应当制定公正合理的绩效考评制度，提高核心员工的公平感以及对企业和企业主的信任。
需要注意的是，针对核心员工的绩效考评，不仅要有普通员工的特点，还要注意核心员工业绩的横向和纵向比较。横向比较是将核心员工与其他员工相比，如果低于一般员工的水平，就应对其提出警示，促使其改进，若绩效表现突出，则应给予认可和奖励；纵向比较则是将核心员工本人现在的业绩表现与过去的业绩相比较，不断激励核心员工努力工作。同时，由于核心员工的特殊性――对企业的重要作用，他们的工作业绩是长期才能出效果的，这就要求企业对核心员工的考核应放在一个较长的时期内，并且要不断给予核心员工工作反馈，使员工与企业共同改善。
2.规范内部管理
（1）提供晋升与培训机会
核心员工的特点，决定了对自我发展的更高需求。中小民营企业由于自身的发展特点，在为核心人才创造学习与职业成长环境方面有所欠缺，如何为员工提供升迁和发展机会，是企业留住核心人才的关键措施。
在核心员工当中，一部分人希望在管理岗位上得到晋升，另一部分则想在专业方面获得提升。企业应该针对不同的核心员工的特点，制定不同的人才成长计划，核心员工也可以根据自身的价值取向与能力特长选择发展道路。在为核心人才创造晋升与培训的机会时，应当注意培训要有全面的计划和系统的安排，要将培训与核心员工的晋升以及工作需要联系起来，才能达到激励人才与促进企业发展双重的目的。
职务晋升对企业选拔人才、激励人才有着重要作用，晋升可以带来薪酬与地位的上升，待遇与名誉的提高，从公司内部选拔培养企业骨干的方式能够稳定优秀的年轻人才。内部选才的方式认同了员工的工作成绩，有利于鼓舞员工的士气，提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性和可靠性。
（2）帮助员工制定职业生涯规划
马斯洛认为：“人的最高需求是价值的自我实现。”员工的职业生涯规划是帮助员工在职业生涯中达到价值的自我实现的重要手段。核心员工非常看重自己的职业发展，许多人在多次跳槽后才发现自己需要更换的是一份职业而非公司，所以给企业的核心员工进行职业生涯规划对于吸引和留住人才具有非常重要的意义。值得注意的是，员工的职业生涯是把个人融入企业的能力发展的一个有机的、逐渐展开的过程，而非机械的、预先设计好的步骤。这个规划应将企业目标与核心员工的目标紧密结合，并且对企业的状况与核心员工的特点进行综合分析，制定切实可行的长期计划。在计划的实施中，它应随核心员工个人经历、价值观变化以及企业战略发展变化而改变，同时，企业在帮助员工进行职业生涯规划时，要注意核心员工对自己职业生涯的自我控制，把企业与核心员工的沟通贯穿始终，使员工个人能自主选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证能获得事业发展的成就感与自我成长。
（二）企业主个人
中小民营企业的企业主作为企业的拥有者与管理者，应该冲破狭隘的亲缘观念，要敢于用才，敢于打破家族式的管理，建立良好的竞争机制，敢于提拔核心员工进入企业的中高层以及重要部门。要积极接纳外来人才，努力引导企业原有员工扫除对外来人才的排斥感，提高外来人才的归属感。中小民营企业的企业主还应该提高自身的管理能力，企业主是企业的所有者和管理者，他们必须要有感召力，要有驱使人积极行动把工作办好的力量，要平易近人，抛弃自以为是、刚愎自用的心理，充分运用自身的人格力量，去影响核心人才，留住核心人才。
对于中小民营企业而言，运用情感去留住人才也相当重要，这就需要企业主做到有效沟通、充分信任、恰当授权。
1.有效沟通
在沟通时企业主应站在核心员工的角度，了解员工的需要，通过沟通增加彼此的认同感，拉近管理者与员工的距离同时，应加强企业内部沟通渠道的畅通，采取多样的沟通方式。
2.充分信任
中小民营企业主应承认和尊重核心员工的想法，对其始终抱着相信与赞成的态度，并努力向核心员工传递信任和期望，这有利于增强核心员工的自我认同感和对企业的忠诚度，使核心员工致力于做好自己的本职工作，提高工作绩效。
3.恰当授权
核心员工往往具有较强的自主性，强调工作中的自我引导，他们一般是一个行业中的专业人才，对自己的工作比管理者了解得更多，因此比企业主更有能力做出正确的决策，但授权并不是将一切权力下放，对于技术方面的决策权下放程度可以高些，而管理和战略决策权下放程度应低些，这便是恰当授权。恰当的授权不仅有利于与核心员工建立良好的信任关系，激发他们的工作积极性，还能在一定程度上提升团队的工作能力，进而推动高绩效团队的形成。
三、降低人才流失后的损失
在市场的强大吸引力面前，很难保证核心员工的不流失，招聘与激励的措施只是降低了核心员工的流失速度，将流失率控制在可接受的范围内，因此，企业还应当采取适当措施，降低核心员工流失后的损失。第一，从市场上招聘掌握同种技术的员工或对现有员工加以培训作为人才储备，这不仅可以使核心员工产生危机感，努力工作，也可以减少了核心员工一旦跳槽给企业带来的不必要的损失。第二，在激励现有核心员工的同时，必须降低核心能力的专用性，搭建核心能力专递平台，因为对某项技术、资源的垄断是核心员工价值所在，也是核心员工难以管理的根本原因；第三，提高核心员工的离职成本，如离职后向企业支付的一定的违约金、培训补偿金（硬成本），以及员工离职的机会成本，即在原企业享受的各种优厚待遇（软成本）。具体操作时，要注意软、硬成本的有机结合，巧妙设置软成本，减少硬成本方面的制约措施给员工带来的不良感觉。
人力资源是企业最宝贵的资源，核心员工是企业的核心竞争力，中小民营企业必须根据自己的实际情况，采用不同的方法来控制核心员工的流失，但无论采取什么方法，最关键的一定是要尊重员工，关心员工，了解其需求，帮助核心员工成长，给他们营造一个良好的发挥自身才能的环境，只有这样中小民营企业才能真正留住人才，在激烈的市场竞争中发展壮大。
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提高企业核心竞争力的措施范文篇7
关键词：电力；企业；文化；企业核心竞争
1.企业文化建设在电力企业管理中的意义
1.1提高电力企业的经营效益
科技的进步与知识经济的到来给企业的发展不断带来新的文化元素，进而影响电力企业的经营效益的提高。众所周知，优秀的企业文化对企业经济效益的增长、企业的长期发展都具有积极的推动作用。适宜的企业文化可以激发员工的工作热情，增强企业员工的凝聚力，提高电力企业的经营效益。
1.2提高电力企业的核心竞争力
电力行业是我国经济体系的重要组成部分，关系到国民经济的命脉。全球化给市场带来了更加激烈的竞争，推动着社会不断地变革和发展，电力企业必须不断地提高自身的核心竞争力才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。优秀的企业文化可以给员工塑造健康、良好的文化氛围，在提高员工积极性的同时，不断激发员工的创造潜能，通过不断创新来提高电力企业的核心竞争力。
1.3提升电力企业的社会形象
除去企业规模的影响外，企业的文化设施、工作环境等外在形象也是力企业竞争力的具体表现，而优秀的企业形象的塑造依赖于企业文化的建设。通过对企业形象的感知，人们能了解一个企业的经营理念、经营水平以及精神文化，这是企业文化的具体表现。因此，通过企业文化建设，能够提升电力企业的社会形象，改变人们对企业的外在认知。
2.电力企业文化和企业核心竞争力的关系
2.1电力企业文化对企业核心竞争力的作用
电力企业文化对其核心竞争力具有一定的导向作用。电力企业文化的确定及发展将起到良好的引导作用，不仅能够引导企业员工的思想与行为，还能够引导企业的整体价值取向和经营管理。电力企业文化的确立，将形成其自身的价值与规范，在市场竞争中，为企业提供基本的竞争战略和方法。
电力企业文化对企业核心竞争力具有凝聚的作用。当电力企业的价值观被其员工认同后，企业文化将能够凝聚人心，企业文化能够起到软控制的作用，不仅能够让企业员工在企业使命、战略措施、运营管理等方面达成共识，还能够让企业员工形成明确的目标，增强其整体的协作性。企业的凝聚力将保证企业内部人际关系的稳定与和谐，促进企业的发展，提高企业的核心竞争力。
电力企业文化对企业核心竞争力具有激励的作用。企业核心竞争力就是企业人才的竞争，在市场竞争环境中，企业面对着诸多的挑战，电力企业注重对员工思想意识的培养，树立了人性化的管理理念，将增强员工的竞争意识，进而调动员工工作的积极性与主动性，逐渐形成较强的责任感、使命感。
电力企业文化对企业核心竞争力具有约束的作用。电力企业中部分员工的综合素质偏低，致使其思想与行为缺少职业道德，可能会影响企业的发展，但电力企业文化将约束企业员工的思想与行为，起到规范的作用。通过人性化的约束，将促进员工形成共识，进而对自身存在的问题进行解决，控制自身的思想与行为，减少对企业发展的不利影响。
2.2电力企业文化和企业核心竞争力相互促进、共同作用
首先，电力企业文化是企业核心竞争力的主要部分。企业文化贯穿与企业发展的始终，企业管理者根据企业的具体情况建设企业的文化，逐渐引导企业的发展，调动企业员工的积极性与主动性，并通过管理体制对员工进行必要的约束，从而实现企业核心竞争力的提高，企业文化的完善是企业核心竞争力提升的必要条件。其次，电力企业核心竞争力是企业文化的体现形式。企业文化的完善将增强企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升将体现企业文化的成效，企业核心竞争力是企业发展的根本保证，核心竞争力的提升在于企业各方面综合实力的提升，企业文化为企业核心竞争力提供了动力，企业核心竞争力是企业文化的体现形式。最后，电力企业文化与核心竞争力共同促进企业的发展。
3.对电力企业文化的建议
3.1树立企业文化意识
传统的电力企业管理理念存在的种种问题使管理的效能弱化，我们要转变传统观念，将企业文化建设融入进去，明确电力企业文化建设在企业管理中的意义，树立电力企业文化意识。可以通过管理制度的设置，为企业文化建设创造有利条件，重视企业文化宣传，建立企业文化保障机制，使电力企业文化建设从口号落到实地，真正体现企业文化建设的意义所在，促进企业的全面发展。
3.2建立以人为本的企业管理文化
科技的进步推动了知识经济的到来，人才是21世纪企业最珍贵的资源。因此，电力企业在进行企业文化建设时，必须要树立以人为本的思想观念，做到尊重劳动、知识、人才、和创造，给予员工发挥自主创造性的平台，充分挖掘员工的潜能。保障员工物质需求的同时关注员工精神需求的满足，激发员工的工作积极性，使员工对企业产生归属感。
3.3创建学习型企业文化
知识经济的到来该企业带来了更高的要求，员工的知识和技能需要不断地更新、创造才能跟得上时代的需求。在电力企业中创建学习型企业文化可以有效培养企业的学习氛围，让员工主动地学习新知识、新技能，形成能够可持续发展的，符合市场经济发展规律的企业组织形式，推动企业的健康发展。
3.4确立服务至上的企业文化
随着我国电力体制改革的不断深入，电力企业一定要摒弃传统的把客户当作管理对象的思想，树立优质服务意识，根据客户的实际需求提供给客户高质量、高效、及时用电服务，最大程度地满足客户的需求，赢得客户的信赖。因此，电力企业要加强企业文化建设，确立“服务至上”的理念，为员工营造服务氛围，强化员工的服务意识，创建企业的品牌文化。
参考文献：
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提高企业核心竞争力的措施范文1篇8
【关键词】核心员工；激励；管理；问题；对策
核心员工是企业核心竞争力的重要载体，也是企业价值创造的主体，对企业的经营管理成效和经济效益有着决定性的影响。而核心员工是一种稀缺的人力资源，也是企业积极争取的对象，因而只有做好核心员工的激励和管理，才能确保核心员工的稳定性，并使其保持良好的工作状态，为企业创造更多价值。目前许多企业对核心员工的激励机制不科学，全面性、有效性较低，难以满足核心人才在物质、心理、职业发展方面的需求。在此背景下强化对核心人才激励措施的研究，找出其中的问题并予以解决，有着很强的实践意义。
一、核心员工的概念及特征
核心员工是指拥有实现企业核心竞争力的关键技术，帮助企业实现公司战略任务，或是在重要岗位上任职、掌握企业关键业务、控制企业核心资源，帮助企业提高管理、经营水平和抵御企业管理风险能力的高价值员工。他们是企业关键知识和技术的拥有者，是企业在激烈的市场竞争中获得成功的有力武器。企业核心员工通常具有四个基本特征：
1.拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能
关键技能是指员工所具有的能够提高企业产品质量、特色和产品生产效率的技术和能力，能够凭着这些技能给企业带去更多的经济效益和更高价值。核心员工的这些关键技术和能力一般意义上讲是专业的、不能替代的，是企业维持和提高企业竞争力的宝贵资源。
2.在重要岗位上担任职务
核心员工一般在企业中担任企业业务流通中重要环节上的重要岗位，他们的工作能力决定了企业能否高效的运转，一旦没有他们将会在一定时间内造成企业运转的中断，给企业带去很大的经济损失。
3.对企业贡献突出
核心员工掌握着企业生产和运行的重要技能，在企业人数中占少数，但贡献度超过80%，创造的财富和利润高达80%的群体。核心员工的质量决定着企业运营的水平，是构成企业核心竞争力的重要源泉。
4.可替代性差
在企业运营过程中，一旦核心员工离开，会直接影响企业正常的生产和经营，他们占据的岗位很难短时间内寻找到合适的人员，且他们的招聘成本和相关的培训费用十分的高。核心员工甄别的关键点是在一定的时间内难以替代。
核心员工的上述四个基本特征中，拥有关键技术和担任重要职务是核心特征，做出突出贡献和可替代性差是辅助特征，即拥有构成企业核心竞争力的关键技能的员工一般具有难替代性。同时，担任重要职务，掌握企业运营关键资源的，并为企业带去高价值贡献的员工也是核心员工。
二、企业核心员工激励问题的现状分析
虽然很多企业为了留住核心员工，纷纷在薪资、福利等各个方面采取了多样化的激励政策，但是据调查显示效果并不高。目前，企业在用人管理方面扔就存在着不足，具体如下：
1.激励机制不科学
很多企业在人力资源管理方面重视不够，没有高素质、专业化的人力资源管理人才，在机构设置过程中人力资源管理的岗位较小。同时人力资源管理制度不够完善，缺乏针对核心人员的有效的激励政策，在绩效考核、培训、福利、薪酬等方面缺乏公平公正性，导致核心员工工作积极性不高，甚至离开企业选择更好的机会。
2.激励方式不合理
一些企业在实施激励政策的过程中存在很多的不合理，重点体现在一下两个方面：
（1）重金钱激励，轻精神激励。据调查显示，很多企业的激励政策中往往只重视薪酬激励，忽视了核心员工对非物质方面的需求。马斯洛的需求理论表示，需求的最高境界是精神层次的，对于核心员工来说，他们的需求更多体现在在我价值的实现，源自于一种内在的满足感，金钱相对他们则是次要的。而目前企业普遍采取的金钱激励政策，往往知道很多核心员工缺乏归属感，从而工作效率不高。
（2）股权和期权激励不足。通过对国外著名企业的调查结果证明，股权和期权更能够有效的留住核心员工。目前我国大多数企业在股权和期权激励方面存在严重的不足。对此，企业要留住核心人才，增加他们的工作责任感和归属感，要适当的采用一定的股权或期权奖励政策。
3.核心员工缺乏差异性和个性化激励
目前，国内很多企业对员工的激励政策缺乏差异化，往往认为一视同仁更体现公平性。大多数企业没有针对核心员工创造的价值和其自身的需求，进行考核激励，雷同的奖励政策往往使得核心员工创造更大的价值获得较少的收益，使其产生不公平感。
4.缺乏评价监督机制
提高核心员工的奖励政策的同时，也要重视对其的约束和监督。目前很多企业核心员工绩效评价制度及与之相适应的约束和监督制度的不健全，导致企业内部组织竞争混乱，存在各种不正之风，从而阻碍企业发展。
三、企业核心人才激励与管理策略
为解决上述问题，并全面提升企业核心人才的激励管理成效，应采取以下几项措施：
1.健全核心人才薪酬制度
健全的薪酬制度激励制度是提升核心员工满意度的重要因素之一。对此企业应强化薪酬激励制度的建设，提升薪酬激励制度的科学性和公平性，以提升核心员工对企业的满意度。企业核心员工在创造企业价值方面的贡献往往远远高于普通员工，当然也期望获得与之付出和创造的价值相匹配的薪酬，因而企业只有对核心员工制定差异化的薪酬策略，结合其工作资历、工作贡献，给予与之相匹配的底薪和奖金，才能保证其薪酬制度的公平性。
2.采取个性化激励措施
核心员工激励中的一个重要的原则便是激励的差异性和个性化。核心员工不同于一般员工，因此在激励方式的制订和选择上也要注重差异性和个性化，根据不同核心员工的需求和工作性质和需求，采取不同的激励模式，以满足核心员工的多层次需求。通常，我们可以将员工类型划分为事业型和生活型，核心员工也不例外，事业型核心员工期望不断挑战新的目标，企业应将新项目、新任务的管理和执行权限交给事业型核心员工，使其感受到企业对他们能力和业务素质的信任，并满足他们接受挑战的需要；对于那些经验丰富、性格温和或年纪稍长的生活型核心员工，应为其提供较高层次岗位，为其创造稳定的工作环境，帮助其营造和谐的人际关系，使其在自己擅长的领域上充分发挥自己的才能和机制。
3.物质激励与非物质激励相结合
激励制度并不仅仅包含薪酬一个方面，也包括一定的精神激励措施，核心员工有着丰富的专业知识、高超的专业技能，他们不仅仅期望得到理想的薪酬，也渴望他人对自身价值的肯定，因而企业应采取物质激励与非物质激励相结合的激励策略，主要做到以下几点：①培育企业文化。培育企业文化，增强企业全员使命感和归属感，为核心员工创造良好的工作氛围，有助于提升核心员工稳定性；②提供丰富的培训与升迁机会。核心员工渴望不断突破自我，因而他们看中社会需要、尊重和自我实现，对此企业应适时提供升迁机会，为核心员工创造良好的职业发展平台，同时也应采取差异化的培训策略，不断提升核心员工的管理组织才能，为其今后的职业发展打下坚实的基础；③采取股权和期权激励。股权和期权激励使核心员工与企业形成一个“利益共同体”，这样一来不但能提高核心人才稳定性，也能有效激发核心员工工作热情，使其感受到为企业创造价值的同时也在为自己创造财富，这种激励措施尤其适用于成长阶段的中小企业。
4.健全核心员工评估机制
强化对核心员工的绩效评价，一方面为薪酬激励方案的制定提供了可靠的依据，另一方面也有助于提升核心员工的工作积极性和责任感。对此，企业应为每位核心员工简历激励档案，并结合不同岗位核心员工的工作性质和任务制定相应的绩效评价指标体系，并定期对核心员工进行考察评估，以约束和优化核心员工工作中的行为与状态。
四、总结
综上所述，知识经济时代，企业间的竞争也是人才的竞争，核心员工作为企业最重要的人力资源，是创造企业财富的源泉，做好核心员工的激励是企业人力资源管理工作的重中之重，目前我国企业核心人才激励中还存在薪酬激励机制不健全，差异化激励措施不足，股权激励应用不足和评价与约束机制缺失的问题，对此，企业应结合自身实际情况采取针对性的改进措施，以提升核心员工稳定性，使其积极热情地投入工作，促进企业可持续发展。
参考文献：
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提高企业核心竞争力的措施范文
关键词石油；勘探开发；效益
中图分类号TE3文献标识码A文章编号1674-6708（2013）91-0098-02
石油勘探开发企业的发展，不仅关系到我国能源供应的发展战略，而且也关系到我国的国民经济的健康稳定发展。随着能源竞争的日益激烈和国际化的能源公司对能源的加强控制，石油勘探开发企业之间的竞争也愈发激烈，企业面临的竞争压力也越大，如何降低石油勘探开发企业的生产成本成为企业研究的重要课题。石油勘探开发企业必须有效的实施降低成本发展战略，培养企业的竞争优势。我国目前石油勘探开发企业主要使用以“水平法”预算为核心的目标成本管理方法，把成本控制的责任传递给责任单位。虽然目标成本管理模式控制住了石油勘探开发企业的成本上升的趋势，但管理效率低下，严重影响了企业的长期发展能力。同时，一方面我国的石油勘探开发成本远远高于世界平均水平，另一方面全球石油勘探开发企业的成本呈下降的趋势，我国石油勘探开发企业国际竞争面临越来越严峻的挑战。基于石油勘探开发企业在我国国民经济中的战略地位和长期发展要求，必须让石油勘探开发企业树立战略成本管理理念，并通过分析我国石油勘探开发企业的现行成本管理模式，借鉴世界先进石油勘探开发企业的管理模式，完善我国石油勘探开发企业的成本管理体系，培育和保持企业成本竞争优势。
1石油勘探企业管理理论
随着现代企业竞争的日益激烈，企业成本管理理论已经成为企业配置资源、完善运行机制和形成有效竞争优势的有效工具。企业成本管理是指以企业成本的信息为基础，按照成本最低最优的要求，组织企业生产的管理活动。为管理者提供成本信息，帮助企业管理者利用信息进行决策是成本管理的基本功能。通过有效的分析利用成本信息，培育和形成企业的竞争优势是成本管理的基本目的。成本管理的方法是保证成本管理理论得以实施的有效途径，成本管理的方法主要有环境分析、战略定位分析和成本动因分析。企业的发展过程中肯定受到内外环境的影响，企业的环境分析主要是通过内部环境分析企业自身优势和劣势和通过外部环境分析主要是企业所受到的机遇和威胁。然后，综合考虑企业的内外部环境，评价比较，选定最佳成本管理方式。而战略定位分析就是指企业以何种竞争武器对抗竞争对手。战略成本管理制订主要通过分析企业自身的条件和外部环境以及竞争对手的状态等，其基本战略有成本领先战略和目标聚集战略。成本动因是指引起企业产品发生变化的原因。成本动因分析通过控制各项成本动因，降低成本，培育竞争优势。
2石油勘探开发企业管理的现状和特点
面对竞争日益激烈的国际市场，石油勘探开发公司在积极扩大市场的同时，也把降低企业生产成本作为企业重要的研究课题。石油勘探开发企业普遍意识到成本管理对于降低企业成本的重要性，并把简单的降低成本转换为提高竞争力的成本优势。主要是通过优化资源配置和整合核心业务优势的方法。为了控制成本和提高利润，石油勘探开发企业遵循效益最佳、区位优势选择和成本的原则，对企业的资产进行优化组合，清理盈利差的非核心业务，强化优势核心业务。我国石油勘探开发企业的成本一直高居不下，主要是因为油田后期开发不足、开发难度大和产油递减加速等困难，因此，必须要加强成本控制，从成本上增强企业的竞争力。我国石油勘探开发企业逐步由粗放型的管理模式向以“水平法”预算管理为核心的目标成本管理模式过渡，大大提高了我国石油产品的成本竞争力。目标成本管理方式是在完成目标的前提下，以最少的成本支出获得最大的经济效益。而以“水平法”预算管理为核心的目标成本管理模式是通过分解成本、控制成本和考核成本等一系列措施，加强企业内部之间的沟通和协调，充分调动员工的积极性，树立成本意识，降低企业的成本。水平预算编制方法是在基期成本的基础上，结合控制成本的措施，确定成本目标。石油勘探开发企业实施以“水平法”预算管理为核心的目标成本管理模式控制住了成本，但也存在着很多问题，主要有：成本、产量和效益之间的矛盾愈加激烈；成本费用观念存在偏差；目标成本的制定过分依赖历史数据。
3石油勘探开发企业战略管理体系的确立和应用
石油勘探开发企业总体战略与竞争战略的确立，是建立石油勘探开发企业战略成本管理体系的基础。一个企业的战略必须同行业中的竞争要素相符，如果竞争环境发生了变化，企业必须积极的回应，保持其竞争优势。石油勘探企业的战略定位分为总体战略和竞争战略两种方式。我国石油勘探开发企业战略环境包括宏观环境和竞争环境。石油勘探开发企业的外部环境因素大致有经济因素、政治因素和社会因素，这些因素影响着企业管理过程中的管理效率，而企业的管理效率有影响着企业的效率。企业生存和发展的环境就是企业的竞争环境。现代石油勘探开发企业通过兼并、重组和利用区域优势互补，增强企业的规模经济，以降低成本进行竞争。石油勘探开发企业战略成本管理主要包括三个部分：石油勘探开发企业战略成本预测、成本决策和成本管理的实施。石油勘探开发企业战略的建立，要将企业战略成本开发管理与石油勘探开发企业相匹配，重视石油勘探开发企业战略成本管理的宏观环境分析，综合管理石油勘探开发企业战略成本管理。成功战略的制订不一定能保证战略的成功实施，战略的成功实施要采取相应的措施保证，才能达到战略成本管理目标的实现。现阶段而言，我国石油勘探开发企业战略成本管理实施的主要措施是制定成本管理政策、优化资源配置、成本管理业绩测评以及激励制度。
4结论
随着经济全球化的发展，石油资源在国家能源安全中的地位日益重要，石油资源的争夺也日趋激烈。特别是，拥有先进技术和雄厚资金的跨国公司进入我国石油勘探开发领域，石油勘探开发企业受到巨大冲击。石油勘探开发企业之间的竞争归根结底是成本竞争，而影响成本的就是企业的战略成本。面对如此激烈的竞争，我国石油勘探开发企业应树立战略成本管理思想，培育企业的竞争优势，降低成本。
参考文献
提高企业核心竞争力的措施范文篇10
【关键词】财务竞争力；财务目标；利润最大化
一、企业财务竞争力的相关理论
（1）企业财务竞争力内涵。财务竞争力是指企业在整体战略目标下，将自身所持有的可控财务资源进行整合，从而形成可持续发展并具有竞争优势的能力，形成企业所特有的高效财务能力体系的竞争力。其财务竞争力的提出，使企业的财务理念提升到了一个更高的境界。企业一旦树立起财务竞争力的观念，便会促使企业走出产品、商品生产经营的天地，积极盘活企业的存量资产、调整产业结构和资本结构，进入资本经营的新领域，以求提高企业的竞争力。注重对财务控制、财务预测、决策和财务战略的管理，并对各种管理方法进行不断的完善和创新。（2）企业财务竞争力构成要素。分析企业财务竞争力的构成要素应从财务生存力、财务发展力以及财务潜力方面来进行。财务生产力是指企业在生产经营过程中，产生的经济资源的消耗及由此所取得的经营成果的反映，它是企业赖以健康发展的基本前提。具体表现为盈利能力和偿债能力，用其来评估企业当前财务成果的大小及资金使用的安全性。财务发展力是指企业在生存的基础上，对企业财务资源的合理利用及现金流管理使企业能够发展壮大的能力。具体包括资产营运能力和现金获取能力。主要评估的是企业对现有资源经营管理的效率以及企业运用现金的能力。财务潜力是指企业对其财务资源能够持续实现潜在价值的能力。包括成长能力和人力资本能力。它是一种可持续发展能力，是人们依据企业的现有发展和其它因素所做出的对企业财务管理的一种未来发展预期。（3）财务竞争力的特征。财务竞争力的主要特征概括为以下几个方面：一是财务竞争力是一种战略性的财务能力。面对日益激烈的市场竞争，企业为了谋求生存与发展，必须努力构建自己的核心能力，获取竞争优势。在这种努力中，加强财务管理的战略研究，制定出符合自身特点的财务战略不仅是行之有效的，而且越来越成为企业创立竞争优势的主导力量。二是财务竞争力具有竞争意识。经济学视角的“竞争”与管理学视角的“竞争”，在企业财务实践中往往是统一的。譬如，依据核心竞争力来提高企业的竞争优势，实现财务资源的优化配置等就是竞争思维下财务管理的典型体现。对于财务竞争力而言，具有竞争意识就意味着企业在制定管理科学的财务战略，谋求竞争优势时，往往需要结合外部市场经济的竞争特性去认识和把握。换言之，市场经济作为竞争型经济，其竞争具有广泛性、长期性、公平性和合作性等基本特征。在竞争主体多元化、竞争对象不断变化的市场经济环境下，提升企业财务竞争力必须首先培育竞争意识，树立核心竞争力的观念。三是财务竞争力的目的是为企业创造价值。众所周知，企业财务管理具有价值管理和综合管理的特点。财务管理目标源于企业目标并为企业目标服务，因而，企业财务管理目标的研究在很大程度上是企业目标的研究。财务竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，它能够显著提高企业的资金运营效率。换个角度思考，财务竞争力的宗旨是为企业的持续盈利能力服务，而且具有根本性、全局性、长期性和相对稳定性的特点。而企业的核心竞争力也具有同样的性质。因此，研究财务竞争力的最终目的就是为企业创造价值，提高企业的核心竞争力。
二、提高企业财务竞争力的措施
（1）提高企业领导人的财务竞争力意识。只有领导人具有的财务竞争力意识，才能对企业的财务战略给予更多的重视，制定出具有更高水平的财务战略。从而能够为提高企业的财务竞争力提供更好的保汪。（2）注重技术与经济的协调发展。企业若要适应信息网络经济的发展要求，企业必须选择先进的电子预算系统。企业还应建立多方面的财务竞争机制，以雄厚的资金来为核心技术的形成和发展提供支持和保证，增强企业的预见性。（3）应重视人力资源的使用。选择合适的财务人员，能够提高企业的理财能力。应积极发挥各种激励措施结合的组合效应，激发和调动员工的积极性，更好的将人力资本转化为组织资本。（4）建立与企业财务战略相适应的有效组织结构。只有建立了完善的组织结构，才能够保证企业的财务战略得以有效的实施，使得企业的理财能力的到更好的发挥，使得企业的财务资源得到及时合理的配置。
企业的财务竞争力不仅衡量着一个企业的竞争力，而且直接关系到一个企业是否在市场竞争中取胜，了解财务竞争力的特点以及提高措施对任何企业来说都是至关重要的。
参考文献
[1]左丑林，姚婷．财务竞争力形成机制及提升途径[J]．致富时代．2011（3）
[2]陈学杰．企业财务竞争力相关问题浅析[J]．财税广角．2011（6）
提高企业核心竞争力的措施范文1篇11
关键词：客户关系，核心竞争力，客户定位，客户流失，客户忠诚度
在激烈的市场竞争中，一个企业所拥有的核心竞争力越强，就越容易建立和获得竞争优势，使竞争对手越难以赶上或超越。强大的核心竞争力提供给企业进入多个市场的潜在途径，增长了企业把握市场机会的实力，能引导企业满足客户多个不同的需要，并给企业带来丰厚的利润。核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，这种战略性资产能给企业带来可持续的竞争优势。
1什么是核心竞争力
“核心竞争力”的概念，最早是由美国密执安大学商学院的普拉哈拉教授和伦敦商学院的哈姆尔教授于1990年发表在《哈佛商业评论》的论文《公司的核心竞争力》中提出的。所谓企业核心竞争力，是指企业长期形成的、蕴含于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力的要素包括：核心技术能力、核心生产能力、战略决策能力、营销能力、组织协调能力以及企业文化等等。这些企业赖以生存和发展的关键要素有无形的也有有形的。
2企业建立“以客户为中心”的核心竞争力体系的重要性和迫切性
经济全球化和电子商务的发展，使得企业核心竞争力的某些构成要素在形式和内容上将发生变化。企业与客户可以在全球范围内建立彼此之间以及与各类信息之间的连接，这不仅使客户可以寻找到能够满足其需求的最佳服务供应商，而且消除了现存市场上固有的进退壁垒。对于今天的企业来说，客户的需求就构成了市场，也成为企业获利能力的显在或潜在的根源，客户的满意就是企业效益的源泉。企业在市场中获取所需的要素组合，例如资源、人力、资本、信息等都可以很快被竞争对手复制。但是，良好的客户关系是竞争对手模仿不了的。企业通过客户关怀，了解客户的需求，专注于建立长期的客户关系，并通过在全企业范围内实施“以客户为中心”战略来强化这一关系，为客户提供比竞争对手更好的服务，增强客户的满意度和忠诚度，促使客户回头购买更多的产品，企业整个业务也将从每位客户未来不断的采购中获益，实现企业与客户双赢。所以，企业要想在激烈的竞争中取胜，建立“以客户为中心”的核心竞争力体系(图1)，培育良好的客户关系就显得尤为重要和迫切。
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图1“以客户为心中”的核心竞争力体系
3“以客户为中心”的经营理念下对客户关系的重新诠释
Internet正在改变着企业管理的模式，也彻底改变着企业与客户交流互动的方式，从传统的“以销售为中心”的时代走人了一个全新的商业运营时代--“以客户为中心”的关系营销时代。要建立“以客户为中心”的核心竞争力体系，就要研究如何留住客户，与客户的关系如何相处，如何维持客户的忠诚度并通过他们影响潜在用户、扩大市场份额，如何让客户感受到企业对他们的重视从而增进彼此的信任和感情等等。在传统的商业模式下，企业目标与客户的目标往往是背道而驰的。信息不完全的情况下，企业希望尽可能提高价格多得利润，而客户则希望尽量降低价格，以少受损失。现在，新的商业模式强调合作的价值，客户和企业都希望在他们之间建立一种新的合作关系。由“一方受益，一方受损”的“零和博弈”、“输输关系，转变为总体利益最大化的“赢赢关系”--企业与客户共享所创造的价值，而不是一方独吞，这种趋势表现为客户或供销商之间为了达到共同的目标而一同来解决问题。
图2企业客户关系框架示意图
4研究客户关系的第一步--客户定位
4．1客户是谁?客户的概念有外延和内涵之分(图2)：外延的客户是指市场中广泛存在的、对企业的产品或服务有不同需求的个体或群体消费者；内涵的客户则是指企业的供应商、分销商、以及下属的不同职能部门、分公司、办事处、分支机构等。企业不仅要满足外延客户的需求，而且也要满足内涵客户的需求，使企业的价值链顺畅发展。
4．2客户定位的步骤。(1)准确识别客户：通过分析来自于内部账目、客户服务部门和客户数据库的客户记录来了解客户群，获得客户的真实、具体、详细的身份，以开展下一步的交流和互动。(2)区分客户群中的不同客户：有些客户相比之下可能会带来更大的利润，有的客户则更具有长远的价值。衡量客户对企业的价值的标准要看客户对企业产品消费的增加潜力和对企业的长期价值。对企业价值最大的客户被称为“最具价值”客户；对企业的价值仅次于最具价值的客户被称为“最具成长性”客户；还有一类被称为“低于零点”客户，是因为企业为支持和服务于这一类客户的成本可能会超过边际收益，对企业意味着负面价值。在最具成长性客户与低于零点客户之间还会有多个其它类型客户，他们没有明显的长期价值，但仍然会给企业带来利润。(3)与有价值的客户发展一对一的互动营销。可以肯定，企业对于以上三类客户必然要区别对待。比如通过让最具价值客户参与产品的开发和生产流程设计，让他们知道企业是按照他们的需要提供产品的。对于最具成长性的客户，在一定范围内提供个性化的服务，促使其成长为最具价值的客户。对于低于零点的客户，提高价格，使这批客户或者转变为有价值的客户或者转向购买竞争对手的产品。(4)提供个性化的产品和服务以满足客户的特殊需求。采取措施最快最准确地发现客户的真正需求，并致力于满足客户的这种需求，提供个性化的服务，提高客户的满意度，培育客户对企业忠诚度。
5客户流失分析
5．1企业价值链与客户流失分析。企业经常面临的一个难题和困惑就是客户流失问题。这是客户关系研究中应该研究的内容，包括对客户流失的状况进行监控、分析客户流失原因，使企业可以及时发现其经营管理中亟待解决的环节。我们运用企业的价值链来分析客户流失的原因。客户之所以终止与企业的商务关系，表明企业为客户提供的价值存在某些或多方面的缺陷。价值链的任何一个环节出现差错，都会对企业为客户创造的价值产生不利的影响。因此我们只要沿着价值链的相反方向，从客户价值链的缺陷出发，逐步细化，追溯到影响并降低客户价值的各种因素，进而反映出企业各项价值活动中出现问题的环节。企业的价值创造活动包括市场营销、销售、生产、服务、采购、技术开发、人力资源管理等多个方面。导致客户流失的原因可能存在于上述某一个或几个环节中。比如在销售活动中，客户与企业的许多职能部门都产生了直接或间接的接触，每一个可能的接触点(图3)出现问题，都可能使销售活动中断。企业在认识了客户接触点的重要性后，要把客户接触点作为建立良好客户关系的开始，致力于培养具有“以客户为中心”服务观念的员工团体，做好各个环节的工作，减少客户流失，甚至吸引来新的客户。
图3销售实现过程中的客户接触点
5．2客户流失的补救措施。客户因不满而离去，他很可能会向其亲朋好友和周围的其他人传播这种不满，从而使企业的声誉受损。为此，企业应当采取以下措施：(1)弄清客户不满的原因，迅速采取纠正措施，清除存在的缺陷、不足或隐患，防止类似问题的再次发生。(2)用最短的时间与不满的客户联系，表示歉意，采取补救措施。(3)调查竞争对手“挖”走客户所用的方法和策略，从中发现自身存在的不足或失误，并分析原因，采取措施，加以改进。
6客户关系研究的核心--客户满意度和忠诚度
市场激烈竞争的结果，使得许多商品或服务在品质方面的区别越来越小，这种商品的同质化结果，使商品品质不再是客户消费选择的主要标准，客户越来越看重厂商能否满足他的个性化需求和能否为他提供高质量与及时的服务，这样对客户满意度和忠诚度进行研究的工作便越来越重要了。
6．1什么是客户满意度和忠诚度。客户满意度是指客户对其要求已满足的程度的感受。客户忠诚度是指客户愿意继续购买本企业的产品，愿意向其亲友、同事宣传本企业的产品。从图4可以看到，了解客户的需求和期望，满足客户的期望，能达到客户的满意；进而了解并满足客户潜在的需求，才能实现客户的忠诚。对于企业来说，达到客户满意是基本任务，否则产品卖不出去，而获得客户的忠诚，是参与竞争取胜的保证。
图4客户满意与客户忠诚
6．2反映客户忠诚度的指标。企业在研究客户忠诚度时应设置一系列的指标来考核工作目标。下面是一些能够反映客户忠诚度的指标：(1)客户重复购买率：重复购买的次数越多，对此商品或服务的忠诚度越高。(2)客户对本企业商品或品牌的关注程度：对企业的商品或服务予以关注的次数、渠道和信息越多表明忠诚度越高。(3)客户对竞争商品或品牌的关注程度：关注程度提高，对本企业的商品或品牌的忠诚度下降。(4)客户对商品价格的敏感度：对产品或品牌的价格敏感度越低，表明忠诚度越高。(5)客户购买行为的选择时间：客户选择产品所用的时间越短，表明忠诚度越高。(6)客户对产品质量事故的承受力：客户对出现的质量事故越宽容，表明忠诚度越高。(7)客户对商品的认同度：如果客户经常向身边的人推荐本企业的商品，或间接的评价中表示认同，则表明忠诚度越高。
6．3如何培养客户的忠诚度?如何培养客户的忠诚度呢?那就是不断提高客户的满意程度，不断丰富客户价值。(1)改进企业形象，包括创造名牌产品、名牌企业等无形资产，为客户增加更多的“附加值”。(2)与客户合作，让客户更多地参与产品实现的过程，使产品更加适应客户的特殊需求和期望。(3)不断给客户提供“欣喜”，使他们的需求和期望得到超越。(4)与客户加强沟通和联系，让客户知道自己在企业心目中的“上帝”地位。
7培养良好的客户关系--企业建立强有力的核心竞争力的关键
7．1“客户让渡价值”--高质量客户关系的基础。客户让渡价值，是指客户购买产品或服务实现的总价值与客户购买该项产品或服务付出的总成本之间的差额。客户购买实现的总价值指客户购买产品或服务时所获得或期望获得的利益总和，包括产品的价值、服务的价值、消费活动的价值和潜在价值等；客户购买总成本则指客户为购买该项产品或服务消耗的货币、时间、精神和体力等成本的总和。企业只有实现了客户让渡价值的增值，才能保证客户真正满意，也才能提高客户的忠诚度，因此，客户让渡价值成为企业建立、维持和增进高质量的客户关系的基础。由于客户将购买他们认为能提供最高客户让渡价值的商品，因此，只有那些能够针对具体客户群提供比竞争对手更令客户满意的商品、实现客户让渡价值更大增值的企业，才能长期保持住客户。
7．2客户关系的类型和选择方法。企业在具体的经营管理实践中，建立何种类型的客户关系，必须针对其商品的特性和对客户的定位来做出抉择。在研究中，常把客户关系分为以下5种。
表1客户关系的类型
这5种客户关系类型之间并不具有简单的优劣对比程度或顺序，因为企业所采用的客户关系类型既然取决它的产品以及客户的特征，那么不同企业甚至同一企业在对待不同客户时，都有可能采用不同的客户类型。比如一家生产日用化妆品的企业，与它的消费者之间常会建立一种被动型的客户关系，企业设立的客户服务机构或联络中心将听取客户的意见、处理客户投诉以改进产品；但这家企业同大型的超市或零售企业及连锁的美容产业机构之间，常可能建立一种伙伴型的客户关系，实现产销企业之间的互惠互利。企业可能根据其客户的数量以及产品的边际利润水平，根据国5所指示思路，选择合适的客户关系类型。
如果企业在面对少量客户时，提供的产品或服务边际利润水平相当高，那么，它应当采用“伙伴型”的客户关系，力争显现客户成功的同时，自己也获得丰厚的回报；但如果产品或服务的边际利润水平很低，客户数量极其庞大，那么企业会倾向于采用“基本型”的客户关系，否则它可能因为售后服务的较高成本而出现亏损；其余的类型则可由企业自行选择或组合。因此一般来说，企业对客户关系进行管理或改进的趋势，应当是朝着为每个客户提供满意服务(客户让渡价值高)并提高产品的边际利润水平的方向转变。
提高企业核心竞争力的措施范文
一、企业文化与核心竞争力的内在关系
（一）企业文化是企业核心竞争力
核心竞争力是企业抑或个人相比竞争对手，所拥有的重要优势与核心能力。核心竞争力的强弱决定了企业能否在市场竞争中取得成功，而核心价值观往往又是提升核心竞争力的关键。其现在企业生产、管理、战略选择等多个环节中，建筑业企业间的根本差距不仅仅关乎技术设备等硬件，更重要的是企业文化的不同所造成的企业软实力差异。文化的影响无处不在，渗透于企业发展战略，以及日常的生产和管理的每个环节，最终通过产品和服务体现在市场中。如中建三局，有关企业文化建设的标语、手段被众多的中小型建筑业企业模仿，却少有企业能够培育出属于自己的企业文化[1]。企业文化搬不走，也不是简单就能够学来的，是企业核心竞争力的重要组成部分。
（二）企业文化形塑着核心竞争力
表面上，核心竞争力表现为具体的产品、品质、品牌等优势。但实质上，核心竞争力是企业在向客户提供超值产品、服务的过程中，提供了竞争对手所不能模仿的能力，且受到客户的认同，为客户创造了额外价值。企业文化对员工素质的影响体现在工作方式、思想观念、行为模式、技术能力等多个方面，也为塑造企业核心竞争力提供了思想基础和软环境。企业文化渗透在企业的方方面面，并通过产品、服务等传递到市场与客户层面。一定程度上而言，企业的特质源于该企业独特的文化，同时，不同特质的企业文化也形塑着企业的核心竞争力[2]。
（三）创新文化提升企业的核心竞争力
企业经营业绩与核心竞争力的提升有赖企业文化的推动。建筑业企业的核心竞争力在施工能力、人员素质、核心技术上表现得最为明显，这些核心能力的提升有赖于企业创新能力，而创新能力的塑造与创新文化的氛围密不可分。面对建筑施工技术的高速发展和激烈的市场竞争，“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我专”是建筑业企业取得好的经济效益的重要保证。而创新文化正是实现科技创新的不竭动力，也是企业核心竞争力培育的主要方式。只有树立明确的创新目标，培育企业良好的创新文化，依循恰当的创新模式，以优秀的创新队伍引领培养卓越的创新文化，才能培育、提升出企业独特的科技核心竞争力。
二、建筑业企业文化建设战略分析
（一）中国建筑业企业文化建设现状
自20世纪80年代企业文化概念进入中国，企业文化作为企业管理和企业能力的“软实力”就受到重视，研究者与管理者都十分注重理论研究与实践培育。然而中国企业，尤其是身处传统行业的建筑业企业，受传统文化、自身文化以及公司体制架构等的影响，企业文化建设仍处于较低水平。部分建筑业企业甚至把企业文化建设当成内部的政治思想建设工作，用党支部建设活动、文体活动等作为文化建设的措施，甚至把张贴标语和口号看成文化建设，这种思想在建筑业还十分普遍。建筑业企业普遍存在注重文化建设的短期动力，却缺少长期建设的耐心和执着，文化培育策略往往无法发挥文化的作用，变革无法涉及深层内容。
（二）建筑业企业文化建设时机选择
建筑业企业在进行文化建设时必须选择最为有利的启动时机。建筑业企业快速增长期、经营困境时期和效率低下时期是企业启动文化建设的三个良好契机。第一，若建筑业企业的经营业绩增长较快，企业人员数量、资金体量、管理纵深都将不断扩大，这时容易出现企业管理跟不上企业动作的问题，孕育着企业文化危机，也很容易出现企业管理“出轨”的可能，这时候管理者应抓住这一契机，变革、创新企业文化。第二，当建筑业企业经营业绩不佳，甚至出现大幅下滑的境况而管理者却找不出具体原因时，管理者应从企业文化角度寻找深层次的原因，大胆变革，这有助于振奋员工士气，提高企业业绩。第三，建筑业企业掣肘增多、效率低下的表面原因是人浮于事，但企业文化对这些问题的影响很深。所以当建筑业企业经营过程中出现以上问题时，除了寻找表面原因，更应该从文化角度加以思考，把握契机推进企业文化革新。
（三）建筑业企业文化形成机制
建筑业企业文化通常是在建筑企业的生产经营过程中，企业为了适应生存和发展的需要，首先由企业领导、中高层管理者等少数人倡导和实践，进而通过制度固定下来，并通过一定手段的宣传、培训、奖惩等措施塑造独特的文化软实力，进而经过长时间的学习和强化固定下来。在这一过程中最关键的是做到执行有力。首先，领导们必须明确文化建设是长期战略，下定文化建设的决心，并以身作则做好示范作用。其次，中层管理者作为企业执行力量的中坚，必须将文化建设的任务自上而下的贯彻落实。再者，对于企业文化建设过程中的突出表现者，应加以鼓励与引导，并将一些好的措施用企业规章制度的形式固定下来，这有利于企业文化的快速形成。
三、建筑业企业文化培育策略
核心竞争力涉及的具体方面在学术界尚有分歧，针对建筑业企业的行业性质，笔者认为建筑业企业核心竞争力的构成要素包括技术层面、管理层面、市场层面三方面，建筑业企业的核心竞争力是三者的有机结合。因而本章就技术层面、管理层面、市场层面的核心竞争力来研究建筑业企业文化的培育策略。
（一）技术层面的建筑业企业文化建设
对于建筑业企业，技术层面创新是利用企业的智力资源获得新发明、新设计、新工艺等来提高自己的核心竞争力。建筑业企业必须不断地进行技术创新以求得竞争优势。文化层面，培育学习型组织是推动企业技术创新的重要措施。学习型组织为建筑业企业的技术创造、革新，为企业的核心能力提升提供了软环境的支持，同时，也为企业文化的建设提供了实践途径。学习型组织能促进员工持续学习的激情，促使企业进入持续学习、持续创新的良性循环。同时，学习型组织促使企业员工保持竞争意识和创新精神，这有助于企业进行技术革新、创造以求取得市场中的竞争优势。目前建筑业企业进行技术创新的主要途径有自主创新、合作创新、模仿创新三种，建筑企业应因地制宜地加以选择。自主创新战略。自主创新战略是企业为增强自身的市场竞争能力，在竞争战略上不采用模仿竞争者的技术手段和管理模式，而是通过自身的研发、开发，在产品、服务、技术等关键点上突破，获得核心竞争力，保持行业领先地位；合作创新战略。合作创新战略以建筑企业、科研单位、高等院校间的共同利益为基础，发挥各自的优势能力以加快合作研发速度，突破建筑业复杂工程的施工技术与施工管理难点，实现创新的过程。模仿创新战略。模仿创新即通过模仿而进行的创新活动，能够降低企业的创新风险，包括完全模仿创新，模仿后再创新两种模式，建筑业企业应在模仿他人的技术之后，再积极创新，通过消化吸收做到超越对手。
（二）管理层面的建筑业企业文化建设
执行对于企业经营管理十分重要，管理层面培育企业“执行文化”是增强建筑业企业核心竞争力的重要方式。企业战略制定但无法执行是建筑业企业管理中常常遇到的问题，这其实是执行能力的缺失。高效的“企业执行文化”必然建立在良好的软环境中，应当通过适当的企业规章制度引导和模范员工的示范作用，来提升企业内部整体执行力。同时通过企业内部的某些“硬性约束”，让能“干成事”成为衡量人才的最重要的关键因素。培育建筑业企业管理层面的执行文化，主要包括领导者示范、创建执行文化机制、中层管理者执行文化实施、形成创建企业执行文化的良好氛围四个部分。首先，一旦领导者开始带头实施执行文化，对被领导者产生的示范效应是客观的，被领导者会产生实现同一行为的愿望；其次，需要创建执行文化机制，对企业运行过程中的执行有力和不力进行惩罚和奖励，树立标准；第三，中层管理者在公司运作中承上启下，是执行文化实施的关键；最后，要通过前三个环节的有效实施，带动整个企业创建执行文化的良好氛围，相互协调，保证整个企业稳定、有序、协调地运转。
（三）市场层面的建筑业企业文化建设
